terça-feira, 23 de fevereiro de 2010

GESTÃO DE CRISES E RELAÇÕES INTERNACIONAIS

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2010/01/24

A Crise Financeira Internacional, As Causas Prováveis – As Soluções Possíveis

Eduardo Serra Brandão




Vou então falar da mais grave crise financeira, que se tornou também económica, que o mundo conheceu depois da Guerra de 1939-45. Grave, profunda, extensa, desconhecida e cuja duração, intensidade e consequências são ainda uma incógnita.
Sabe-se que foram muito grandes os estragos imediatos, que causou muitos sustos, muitos prejuízos, alguma indignação pelas intervenções do Estado e, convenhamos, alguma satisfação inicial e alguma esperança sobre o estertor do capitalismo.
Como já disse alguém, esta crise foi um “verdadeiro tsunami financeiro”.

Assistimos ao espectáculo de os Estados aparecerem como derradeiro recurso para evitar a bancarrota generalizada, o que fez calar as vozes do ultraliberalismo económico. Foi a confirmação de que a ordem económica internacional repousava sobre uma imagem insustentável de crescimento e prosperidade sem fim, que se instalara na base do dinheiro fácil e contaminara, como se viu, todo o mundo. O próprio Greenspan, antigo presidente quase vitalício da Reserva Federal, confessou que tinha ido longe demais na sua confiança no bom funcionamento do mercado.

Verifica-se que esta crise é uma crise estrutural, que afecta todas as áreas, e transversal a todos os sectores. Conhecem-se as causas prováveis e também algumas soluções possíveis, mas ninguém está seguro sobre a sua razão e a sua eficácia. Os novos problemas poderão não ser resolvidos com soluções do passado.

O último Nobel da Economia dizia, há pouco tempo, no New York Times que não é possível prever se as medidas que estão a ser tomadas nos Estados Unidos e na Europa, e que seriam certamente adequadas a uma crise normal, serão suficientes ou apropriadas para debelar esta que actualmente defrontamos.

Começando com as falências financeiras nos Estados Unidos, rapidamente evoluiu para uma crise global que conduziu à falência iminente de muitos bancos europeus e a descidas vertiginosas nos índices bolsistas. Alguns países entraram em grandes dificuldades financeiras, como a Islândia que para ser salva da insolvência vai ser admitida na União Europeia.


Vejamos então as causas prováveis

Por inteligência ou por ideologia, há quem considere que as políticas de Ronald Reagan, Margaret Thatcher e Helmut Kohl são a origem remota desta crise.
Com o seu entusiasmo pelo liberalismo e pelo capitalismo, contribuíram para o progresso e enriquecimento dos seus países e para o aumento do poder de compra e do bem-estar dos seus concidadãos.
Mas, há sempre um mas, o excesso de confiança nos operadores e a carência de regulação e de supervisão terão criado o ambiente que deu lugar ao egoísmo, a causa da crise segundo o Papa Bento XVI, ao oportunismo e à prática de operações ilegais, fraudulentas ou muito arriscadas.

Terá, depois, contribuído para a crise a legislação de Bill Clinton com vista a distribuir dinheiro para facilitar ou permitir a compra de habitação pelos hispânicos, eleitores democratas, e, para disfarçar, pelos funcionários e pelos veteranos com mais dificuldades. Com o mesmo fim, acabou com a separação entre bancos comerciais e bancos de investimento, pondo termo a uma lei de 1929.
Os bancos aproveitaram logo a oportunidade para fazer grandes negócios, facilitando e estimulando o crédito, com pouca ou nenhuma supervisão.

Usando intencionalmente frases de conhecidas personalidades, a “criatividade destrutiva do sistema financeiro”, actuando em completa liberdade, deu lugar ao “lixo tóxico financeiro” e às “armas financeiras de destruição maciça”.
Os governos e os analistas europeus tinham obrigação de ter visto que a crise na América apareceu em 2007, com o nome de crise do “subprime”, que, como escreveu Robert Shiller, da Universidade de Yale, se pode identificar como um ponto de viragem histórica nas nossas economia e cultura, resultado da “bolha” especulativa no mercado imobiliário, que começou a rebentar em 2006 e causou profundas fendas e rupturas, não só nos Estados Unidos mas em diversos países, com a concessão de empréstimos superiores ao valor da habitação.
Aumentavam assim o movimento e o lucro das instituições que geriam, dando lugar aos inacreditáveis prémios, “vergonhosos” no dizer de Obama, às administrações incompetentes ou distraídas das instituições financeiras.

Com tanto dinheiro, mais do que necessário para a posse da habitação, o americano viu reforçado o seu poder de compra e, comprando a prestações sem controlo, endividou-se, ficou sem dinheiro para pagar os empréstimos e a banca acabou por executar as hipotecas por valores irrisórios, muito inferiores às garantias dadas.
Verificou-se uma queda brutal nas vendas de habitações, arrastando consigo a crise na construção. Não é fácil acreditar que neste momento há perto de vinte milhões de casos de habitações vazias nos Estados Unidos da América.

A crise veio à superfície com o “credit crunch” ou crise de crédito, que foi uma súbita redução na disponibilidade de crédito ou um súbito apertar das condições requeridas para a obtenção de crédito através da banca. Há quem resuma as causas objectivas da crise nos Estados Unidos à excessiva facilidade do recurso ao crédito, à existência de taxas de juro muito baixas durante um longo período e à complacência face ao risco.

Mas há também quem diga que a crise financeira foi o resultado de o Estado se ter demitido do seu papel de vigilante e de uma crise de valores – políticos e éticos. Alguém disse que “a ideologia do sucesso, a qualquer preço, com qualquer lei, dominava a cena política há anos”.

A perspectiva de falência ou as suspeitas sobre a sorte de alguns bancos levam os depositantes a levantar os seus depósitos, as instituições a limitar o crédito, os empresários a não terem acesso ao dinheiro, o consumidor a reduzir as compras, os accionistas a vender na Bolsa a qualquer preço e, em consequência de tudo isto, vê-se aumentar assustadoramente o desemprego.

A crise financeira deu assim lugar à crise económica, ou como hoje se diz, “afectou gravemente a economia real”. E vai dar lugar à crise social, complicada e que já fez barulho na Grécia, na França e no Reino Unido.
O primeiro sinal da crise em 2008 foi a falência do banco Lehman Brothers em Setembro, como toda a gente sabe, e que o governo americano e o Congresso já lamentam não ter evitado. Não, neste caso, pela preocupação com o prejuízo dos accionistas, dos depositantes ou dos trabalhadores, porque isso, dizem os liberais, era o resultado do normal funcionamento do mercado – eliminando os inúteis e os mais fracos -, mas pelo que afectou a confiança no sistema bancário, que podia ter tido consequências muito mais graves.
Não se lembraram a tempo de que a confiança é a hemoglobina que corre nas artérias do sistema financeiro internacional.

Muitas e importantes instituições financeiras soçobraram na América e em todo o mundo logo a seguir ao Lehman Brothers e, no primeiro choque da crise, foram todas ajudadas pelos respectivos governos para evitar as falências e o pânico.
Entre os gigantes em dificuldades figuram, por exemplo, a União de Bancos Suíços, o Deutsche Bank, o Royal Bank of Scotland, e o Bank of America e o Citygroup nos Estados Unidos, este último com 200 milhões de contas, 12 mil agências em 107 países e empregando 400 mil trabalhadores.
A crise na América propagou-se quase instantaneamente pela Europa e pelo resto do mundo devido à capilaridade do mercado financeiro resultante da internacionalização dos bancos, da cumplicidade na exposição aos riscos, da permuta de capitais accionistas, das garantias colaterais e sobretudo da rapidez existente na transmissão de informações.

Os Árabes também não escaparam à crise, que expôs vulnerabilidades e fraquezas nas fundações institucionais das suas economias. Seis anos de “boom” petrolífero não os salvaram, designadamente os emiratos, da crise mundial: projectos imobiliários foram adiados, investidores e turistas estão em retirada e prevê-se, até, agitação social porque os seus governantes negligentemente nunca apostaram numa economia produtiva, aliás como alguns governos europeus nossos conhecidos.

A crise estendeu-se ao Extremo Oriente, onde a Coreia do Sul está com graves problemas e o Japão viu baixar em 30% o valor das suas exportações. Chegou também rapidamente à Índia e à China, que até há muito pouco tempo se sentiam livres das aflições do mundo rico.

A Índia tem um grande potencial, é uma democracia e está habituada às crises. A China, em 2008, já viu o PIB subir apenas metade do que costumava subir nos anos anteriores, agravando as perspectivas económicas. O Financial Times assegura que o governo chinês mente sobre o estado da sua economia e que a China já entrou em recessão. Se assim for, os americanos que se cuidem porque a China poderá ver-se na necessidade de pôr cá fora os triliões de dólares das suas reservas com consequências facilmente previsíveis para os Estados Unidos.

Fizeram parte da crise global a baixa generalizada nos valores dos títulos em Bolsa – tendo sido o sector bancário o mais penalizado - e a quebra do consumo devido à multidão dos desempregados, às famílias arruinadas e aos que não conseguem o crédito de que necessitam.
Também intervieram, de forma diferente, pouco transparente e não sabemos com que extensão, as chamadas operações “off-shore” nos paraísos fiscais. Não ajudou a evitar a crise o facto de uma boa parte da população do mundo ocidental ter vivido durante anos da especulação bolsista, que nada produz e não aplica mão-de-obra.

No fim de 2008, veio agravar a crise o colapso do superfundo de investimento de Bernard Madoff, a D. Branca americana que só tinha dele estas pequenas diferenças: o volume do dinheiro movimentado, a duração do engodo e o facto de D. Branca ter enganado ingénuos gananciosos e Madoff ter enganado especialistas financeiros gananciosos. Admira que ninguém tivesse estranhado que os juros fossem tão altos!

Segundo Fernando Sobral, Madoff transpirava confiança. Ao contrário do que sucede noutros países onde se desconfia e tem inveja de quem é ou fica rico, nos Estados Unidos os ricos são o expoente do sonho americano. Confia-se neles. Eles são um estímulo para quem quer ser como eles, Madoff era o expoente desse sonho. Mas o mundo onde viveu Madoff era de ilusões baseadas na confiança. Confiança que agora ruiu.

Sendo um dos maiores vigaristas de todos os tempos, dava-se ao luxo de seleccionar os clientes que aguardavam em longa lista de espera a sua oportunidade. Da clientela constavam muitas personalidades e instituições conhecidas, como o principal banco francês, metade dos bancos espanhóis, incluindo o Santander e o seu presidente, uma mão cheia de fundos israelitas e até bancos e fundos portugueses.
E o que é de estranhar é que a autoridade reguladora dos mercados financeiros norte-americanos recebia denúncias desde 1999 e nunca actuou.

E quais seriam então as soluções possíveis?
São muitas e variadas, e convém começar por lembrar o que fez o governo Sueco, quando no início dos anos 90 se viu confrontado com uma crise bancária. Alguns analistas americanos, face à crise que veio à superfície em Setembro, apresentaram ao Congresso, para servir de lição para as medidas que estavam já ali a ser preparadas, um relatório sobre a forma como a Suécia tinha evitado, de uma forma rápida e exemplar, o colapso do sistema financeiro na Escandinávia.
O governo Sueco criou uma agência estatal com ampla autoridade para actuar dentro dos seguintes princípios: 1) o processo deve ser transparente; 2) a agência deve ser política e economicamente independente; 3) deve ser mantida a disciplina do mercado; 4) deve ser elaborado um plano para rápida injecção de fluxos de crédito no sistema financeiro. O Financial Times vem agora dizer que a Europa deve seguir o modelo Sueco de recuperação ou não encontrará solução fácil para a crise.

Em linguagem simples, uma crise económica resolve-se com injecção de dinheiro no mercado para recuperar o investimento, aumentar o consumo e fomentar o emprego. No caso actual, a medida mais urgente foi não deixar falir os bancos.
A não ser assim, perdia-se a confiança no sistema bancário e faltaria a liquidez que permite a recuperação. O equilíbrio do sistema bancário, e não há a este respeito outra opinião, é indispensável às tentativas de resolução da crise.

As medidas europeias para combater a crise seguiram-se ao pontapé de saída dado pelo primeiro-ministro inglês, que apresentou um esquema coerente e que viria a ser seguido pela generalidade dos outros países.

As ajudas ao sistema bancário podem assumir várias formas: a nacionalização usada imediatamente pelos Suecos na crise dos anos 90, o aumento do capital dos bancos com dinheiros do Estado, os empréstimos remunerados aos bancos e a venda de garantias para a obtenção de crédito. Se houver sorte e boa gestão o Estado pode acabar por não perder ou até ganhar com estas ajudas quando a economia voltar à normalidade
Contrariamente às críticas ferozes e demagógicas feitas em alguns países ao apoio dos Estados aos bancos em dificuldades, devemos pensar que as garantias e o dinheiro mobilizados não se destinaram a proteger os banqueiros nem os accionistas, mas a salvaguardar a capacidade de oferecer crédito a quem ele é indispensável, a proteger as poupanças tão estimuladas, fruto de vidas inteiras de trabalho ou únicas fontes de sobrevivência e, sobretudo, a salvaguardar a confiança no mercado.
Tudo levava a crer que os Estados excluiriam da sua protecção os investimentos em fundos especulativos e aleatórios, mas o governo inglês, com surpresa e perante a gravidade da situação, já estabeleceu um regime para protecção dos activos “tóxicos” dos bancos, separando-os dos activos bons e colocando-os sob o controlo do Estado.
Como esta prática está a generalizar-se, o Banco Central Europeu e a Comissão Europeia vão fazer recomendações comuns a todos os Estados europeus para evitar a concorrência desleal. Também a administração Obama, melhorando uma intenção da administração Bush, decidiu reunir os activos “tóxicos”, ainda existentes, num banco criado para o efeito pelo Departamento do Tesouro.

Ao apoio à Banca segue-se a injecção de dinheiro no mercado, designadamente em obras públicas e em empresas com dificuldades.

Em determinados países, onde os grandes investimentos têm de ser feitos, eles devem aguardar melhor oportunidade, tendo em conta que podem comprometer a dívida externa; que são entregues normalmente a dois ou três grandes consórcios em vez de distribuírem o trabalho pelo país; que empregam sobretudo mão-de-obra não qualificada e que não têm resultados imediatos na resolução da crise.

Permitam-me um pequeno parêntesis, que nada tem a ver com a crise. Existe hoje, e é correcto, a preocupação do equilíbrio do binómio custo/benefício nos investimentos; mas ocorre-me pensar que se nos tempos antigos houvesse esta preocupação o planeta era muito insípido: não existiam as pirâmides do Egipto, o Taj Mahal da Índia, nem os castelos do Loire e da Baviera, tudo hoje atractivos para o dinheiro dos turistas de todo o mundo.

E voltando ao sério. O investimento, no conceito da União Europeia, dever ser racional. Deve ser espalhado por todo o país, ter realização e utilidade imediatas, privilegiando pequenas e médias empresas em obras nos sistemas educativo, energético e científico.
O pior, escreveu alguém, é que se fazem planos que, no papel, gastam milhões e empregam milhares, mas respondem mal às necessidades imediatas.

No caso Português, teria sido muito útil aproveitar as energias keynesianas do governo para investir na recuperação do património artístico, habitacional e arquitectónico: castelos, monumentos, igrejas, e, como escrevia Pulido Valente, “em qualquer um dos mil prodígios dispersos pelo interior que hoje lamentavelmente apodrecem ou caem em ruínas, no meio de uma unânime indiferença”.

Também uma antiga ministra da cultura manifestou a opinião de que “a crise pode constituir uma oportunidade para o património, se não persistir a miopia política que não permite olhá-lo como prioridade política e económica”.

O apoio às empresas varia de país para país de acordo com as suas possibilidades e as suas características, mas não pode ser feito ao livre arbítrio das autoridades e deve ter em atenção a transparência e a independência política e económica das decisões e das escolhas. É imperioso pensar que qualquer auxílio a empresas industriais – que não consigam aumentar o capital próprio - deve acorrer a dificuldades conjunturais e não estruturais, sob pena de se estar a gastar dinheiro para adiar os problemas.
Ainda nos lembramos do auxílio bem-intencionado, mas erróneo, que foi dado no século passado a empresas têxteis do Vale do Ave, que fecharam pouco tempo depois. E foi essa dúvida que levou o congresso americano a hesitar na ajuda à sua indústria automóvel que produz viaturas obsoletas, por serem altamente consumidoras e altamente poluentes.

É opinião da maioria dos economistas de que todas as medidas devem ser provisórias, até à completa resolução da crise, porque, como afirmou o Prémio Nobel da Economia de 2003, “a intervenção do Governo não é útil a longo prazo”.

Outra solução credível e muito apregoada é a redução de impostos. Pode ser geral, abrangendo todos os contribuintes e aumentando rapidamente o consumo, mas será considerada injusta e dificilmente suportável no Orçamento. Deve por isso encontrar-se soluções selectivas, que variam de economia para economia, como, por exemplo, promover o emprego, beneficiar empresas viáveis de interesse nacional ou alterar favoravelmente os escalões dos impostos.
Existe a opinião de que a baixa de impostos é a solução mais simples e reflecte-se logo no consumo, mas é menos eficaz na formação de empregos e dá menos retorno ao Estado. Parece, além disso, que as pessoas podem não reagir como se pretende e em época de crise e de insegurança nem sempre utilizam a baixa de impostos para consumir ou investir.

A redução de impostos, em vez de ser uma solução alternativa, deve ser uma solução complementar dos investimentos públicos. Assim fizeram já o Reino Unido, a França, a Alemanha e os Estados Unidos. E outros vão seguir o seu exemplo.

Outra solução complementar destas é a redução das taxas de juro, que é fácil e tem aplicação imediata, mas isolada não parece mostrar-se muito eficaz. É claro que o dinheiro barato facilita a recuperação e o desenvolvimento, mas também dispara pela culatra incitando ao endividamento excessivo e podendo provocar a inflação.
No entanto todos a aplicaram. E não deixa de ser curioso e revelador que a taxa, no Reino Unido, acabou de baixar para 1%, o valor mais baixo dos últimos trezentos e quinze anos!

A pior solução, até porque afinal já mostrou não ser solução, é o recurso ao proteccionismo. Os Estados, vendo a sua economia a afundar-se, tendem a fechar as fronteiras aos mercados exteriores e a baixar o valor da moeda para facilitar as exportações. Com a lei Smoot-Hawley que, na crise de 1929, aumentou os direitos alfandegários a 900 produtos, o comércio internacional baixou para menos de metade e deu lugar a uma espiral recessiva que levou à Grande Depressão e tanto trabalho deu ao presidente Roosevelt.

Logo que se percebeu a dimensão da presente crise, a Comissão Europeia propôs um plano abrangente para, em conjunto, atenuar o seu impacto no emprego, no poder de compra dos cidadãos europeus, no provimento de recursos de capital e, em resumo, na recuperação das economias.

Em Dezembro, os dirigentes da União Europeia reuniram-se para apreciar estas medidas numa tentativa para encontrar soluções coordenadas. Parece que não foi fácil o acordo, mas acabaram por fazer quase todos, mais ou menos, o mesmo e que também é, mais ou menos, o mesmo que vão fazer os Estados Unidos.
Temos de reconhecer que a solução de uma crise global como a presente depende da combinação dos factores nacionais e internacionais existentes na altura e a sua resolução está ligada às características e às condições financeiras de cada Estado.

A cooperação entre todos mostra-se indispensável à sua solução. Foi por isso que o Forum Económico Mundial, que reuniu, no fim de Janeiro em Davos, 2500 políticos, empresários, economistas e muitas pessoas que não têm mais que fazer, escolheu este ano para tema o debate da crise. E, concluíram, como eu, que os Estados Unidos são os responsáveis últimos da crise, que é preciso evitar o proteccionismo e que a crise ainda não bateu no fundo. A extrema-esquerda diz que o Fórum é uma reunião de ricos para inventar novas maneiras de enriquecer à custa de todos os outros.

Indicadas as causas mais prováveis e mencionadas as soluções possíveis mais conhecidas, termino com algumas observações, que diria avulsas, acerca do pouco que podemos dizer sobre o que nos espera.

Mais uma vez, nas intervenções que faço, afirmo que não vou dizer o que quero ou não quero que aconteça, mas sim o que aconteceu e o que penso que vai acontecer. Todos os economistas consideram que 2009 vai ser pior que 2008, mas não se sabe bem como e até onde vai ser pior. Os mais pessimistas não sabem quando ela acaba e acreditam que a crise mundial não se resolverá enquanto a América não resolver a sua própria crise.

Vão melhorar sem dúvida a regulação e a supervisão da actividade bancária, os bancos actuarão de forma diferente, e vamos ter, finalmente, a penalização das actividades ou operações ilegais ou perigosas. Alguém escreveu, com graça, que os bancos viveram despreocupados estes últimos anos, investindo em aplicações cuja origem, composição e valor desconheciam. Aperceberam-se agora envergonhados da sua ingenuidade e do seu afastamento de tradições respeitáveis, e hoje só emprestam, sem margem para dúvida, a quem não precisa.
(fim de citação)

Todos sabem que o próximo ano vai trazer mais despedimentos e encerramento de empresas e que parte das dívidas existentes nunca chegará a ser paga. A grande característica deste tempo é a incerteza existente em todos os sectores e que não vai passar tão depressa quanto seria desejável. Paul Krugman, o mais recente Nobel da Economia, disse que o fim da crise está distante e que vão surgir mais escândalos financeiros e mais nacionalizações de bancos.

O secretário-geral da OCDE também disse que o pior está para vir, mas, como não tem a responsabilidade de um Prémio Nobel, arrisca a previsão de que o crescimento das economias da moeda única já acontecerá em meados de 2010.

O sociólogo António Barreto comentava recentemente o disparate e a precipitação das seguintes frases que foram ditas no início da crise: “É o regresso a Marx”; “É o fim do capitalismo”; “Acabou a hegemonia americana”; “O Estado tem de tomar conta da economia”.
A leitura destas frases fez-me lembrar o célebre economista russo Nikolai Kondratiev que, estudioso das longas crises económicas, descobriu que o capitalismo surge revigorado depois delas.
Desafortunadamente para ele, que já tinha impressionado Lenine com o seu talento, publicou um livro, que chegou a ser editado na Alemanha, em que mostrava que o capitalismo, sujeito a periódicos embaraços, nunca se destrói por si mesmo.
Com tanta clarividência e tanta coragem, Estaline mandou-o reflectir para um “gulag” na Sibéria e, como ele não tinha emenda e continuava a pensar, deu ordem a Molotov para o mandar executar, tendo sido fuzilado com 45 anos de idade.

Concordando com Kondratiev, eu diria que vamos continuar a ter um mundo globalizado e estruturado segundo os princípios da economia social do mercado, orgulho da civilização europeia ocidental.
Foi esta ideologia que assegurou o progresso e a liberdade no mundo ocidental e que, adaptada à China e à Índia, já tirou da pobreza centenas de milhões de seres humanos.

O presidente Obama considera a crise americana devastadora e diz que é importante regular os mercados, mas que eles continuam a ser uma força determinante para expandir a liberdade e o bem-estar. Não difere muito de Pinto Leite quando este escreveu que “a resposta à crise, seja qual vier a ser a sua dimensão, não é menos capitalismo, mas melhor capitalismo, não é mais Estado, mas melhor Estado”.

Em Janeiro, como já havia poucas notícias más, veio um colaborador do respeitável Financial Times admitir a possibilidade de desintegração da Europa do Euro, porque os grandes Estados, também eles com enormes dificuldades, poderiam não estar dispostos a suportar os erros ou a negligência de outros Estados que deixaram aumentar o endividamento externo em percentagens do PIB inaceitáveis.

Felizmente, o comissário europeu Almunia já rejeitou os riscos de insolvência de países do Euro, mas frisou que é preciso uma rápida aplicação dos estímulos à economia e à normalização do crédito. Também o presidente Trichet do Banco Central Europeu veio sossegar os espíritos dizendo que a solidez do euro não está em causa.

A agência Standard & Poors que, por incumbência da Comissão, avalia o mérito e o risco de cada Estado europeu, baixou recentemente o “rating” de Portugal no mercado financeiro, o que significa que o crédito a obter no exterior vai ficar mais caro e que haverá menos crédito. Segundo esta agência, a grande dívida externa portuguesa resultou da nossa baixa produtividade, da pouca diversidade das exportações e, muito principalmente, da situação financeira que teve início dez anos atrás.
E acrescentou que Portugal, com as medidas até agora previstas, terá muitas dificuldades em reduzir a dívida externa. Também são pessimistas a nosso respeito a Comissão Europeia e a revista “The Economist”.

Não discordo das razões apontadas pelo avaliador, mas lembro que esta mesma agência falhou redondamente nas apreciações que fez da insolvente República da Islândia e do falido banco Lehman Brothers, que tinha considerado em excelentes condições.

Ainda a este respeito, cito uma visão inesperada e optimista do Prof. César das Neves quando escreveu que, com a descida do nosso “rating”, Portugal vai finalmente ser forçado a entrar no bom caminho e corrigir a sua situação financeira. Bendita crise, se nos der juízo!

Para não me chamarem profeta da desgraça, vou fazer um pequeno esforço para terminar num “happy-end”. Por muito má que seja a situação no mundo, e lá fora na rua, com as notícias de falências e despedimentos que diariamente nos angustiam, é minha convicção de que a baixa dos juros e a grande queda da inflação – que pode até vir a tornar-se perigosa - vai conferir uma folga nos orçamentos familiares e, em consequência, a grande maioria dos leitores, que não vivam só de juros ou dividendos, não perderá poder de compra no ano de 2009 e, também de 2010 se não houver aumento de impostos ou corte de subsídios.

Oxalá não erre esta simpática previsão, porque qualquer outra seria, perigosamente, muito menos optimista.


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CADERNO DE PENSAMENTOS:

O autor, antigo presidente da Sociedade de Geografia de Lisboa, Auditor de Defesa Nacional e especialista em temas de Segurança, Defesa e Relações Internacionais, produziu o texto em referência de forma simples, precisa e concisa, que obedecendo aos princípios técnicos e científicos específicos, dispensa qualquer espécie de comentário adicional.

Na verdade, o texto fala por si com o leitor criando explicações simples e precisas sobre assuntos complexos e muito elaborados no seu raio de acção, ao mesmo tempo que provoca uma interacção da leitura com o “problema específico” em análise, fazendo o leitor reviver a situação descrita e as suas consequências actuais numa dimensão em tempo útil, realístico e com uma profundidade de conhecimento notável.

Haverá razão precisa para afirmar que “tudo” da actual crise política, económica e estratégica que percorre todos os países dos cinco continentes está explicado neste texto, salvaguardando situações peculiares de países mais blindados às influências dos acidentes trágicos políticos e económicos dos Estados que são as grandes potências estratégicas do nosso mundo globalizado.

Tudo parece, afinal, ter sido muito simples, quase estúpido e evitável; acontecimentos extremamente complicados na sua formação e amadurecimento de base, e delicados no que respeita aos especialistas envolvidos e à credibilidade de instituições financeiras (por exemplo) que foram, pura e simplesmente, ludibriadas na sua conduta técnica infalível e nas suas políticas económicas (o que será impossível de acontecer num plano teórico), e cuja compreensão em tempo útil é critica para o governo de qualquer Estado do mundo, aparecem neste texto claramente identificados e explicados;
adicionando a toda esta problemática as medidas prováveis para uma resolução eficiente e eficaz.


Recomenda-se, portanto, uma boa leitura e uma atitude útil no contexto em que se desenvolve este tema.





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(end of the item)


segunda-feira, 15 de fevereiro de 2010

GESTÃO DE CRISES [II]

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De:




GESTÃO DE CRISES


A gestão de crises é uma problemática com a qual toda a administração se deve preocupar. Um governo pode sempre enfrentar subitamente um escândalo político, uma privatização impopular, uma quebra súbita da popularidade do Presidente. Em qualquer destes casos o governo não pode permanecer passivo, vendo como se quebra a sua plataforma de legitimidade. Para estas circunstâncias trabalhamos e oferecemos serviços aos governos.

Gostávamos de colocar aqui um caso particular de gestão de crises: o que é que se deve fazer quando os dados das sondagens eleitorais, na recta final da campanha avisam um candidato, que este caminha inequivocamente para a derrota. Muitas vezes é nesse momento, quando há poucas coisas para fazer, que o candidato decide contratar um especialista.


A favor ou contra o tempo

Ganhar campanhas eleitorais é fácil, quando se utilizou bem o tempo.
Em sistemas eleitorais aonde há reeleição, o Presidente ou o Primeiro-Ministro tem vários anos para trabalhar a sua comunicação, vincular-se correctamente com os eleitores, trabalhar com tempo as desconfianças de quem não votou nele e assegurar firmemente o voto dos seus eleitores. Quando isto sucede, a segunda eleição é um mero trâmite de recondução e aplauso.

As coisas não são tão simples na maioria dos casos, no entanto embargo, porque os Presidentes, Primeiro-Ministro ou o poder muitas vezes esquecem-se da comunicação, esquecem-se da importância estratégica de ter satisfeito aos seus eleitores. Muitas vezes esquecem-se também do caminho de regresso ao triunfo.
Quando as eleições se aproximam, os eleitores voltam a ser importantes, voltam a ser objecto de atenções e privilégios, mas muitas vezes já é demasiado tarde.

Outras vezes há candidatos pouco notórios, que tiveram pouco apoio do seu partido, e que passaram por eleições internas problemáticas, e a poucas semanas do sufrágio são pouco conhecidos ou pouco reconhecidos como capazes. Logo, tem potencialmente poucos eleitores.

O caso mais comum, no entanto, é o dos candidatos que somente ouvem os elogios do seu séquito, que os convence de que tudo vai bem, e de que todos vão como uma música doce para os seus ouvidos, que o convencem de que tudo está muito bem e que todo o mundo votará por ele. Que não necessita a ajuda de ninguém especialista de campanhas. Tudo corre bem, até que as sondagens lhe demonstram a verdadeira face da realidade. Então faltam poucas semanas para o dia de a eleição e nada parece poder salvá-lo de um fracasso ruidoso.

Em qualquer dos casos, é frequente que os candidatos sejam atropelados pelos timings e que não consigam criar uma campanha que lhes dê possibilidades de ganhar ou de ter um desempenho honroso. Quando isto sucede, a catástrofe eleitoral é uma ameaça que atemoriza o candidato, mas ainda mais o seu partido.
Uma derrota demasiado retumbante não só fecha o caminho para um projecto
pessoal, circunstancial, mas também muitas vezes deixa fora da esfera do poder a um partido durante muitos anos. Para conjurar estas dramáticas perspectivas é que se recorre a um especialista para fazer uma gestão da crise.


A gestão da crise durante uma campanha eleitoral

A gestão da crise numa campanha geralmente supõe duas coisas. Que o nosso candidato lhe vai pessimamente mal e que temos pouco tempo. Algo similar a um boxeador pelo título mundial que chega à última volta grogue e acossado pelos golpes de seu adversário.

Em uma situação assim, não temos tempo para fazer detalhados estudos do eleitorado, para planificar fases de campanha donde ganhamos passo a passo a um leque amplo de eleitores diferentes. Temos que jogar contra o tempo e contra a imagem negativa que já adquiriu nosso candidato. Nesta situação urge fazer maravilhas tácticas, porque o tempo das elaboradas estratégias já passou.

Como fazemos estas maravilhas tácticas? Tratamos de conseguir os seguintes efeitos:

1) Virar a mesa, quer dizer quebrar os moldes que foram assumidos antes com o nosso candidato e com o nosso adversário e que nos levaram à beira da derrota.

2) Fazer uma mudança súbita de imagem, com grande efeito de impacto, que não passe despercebido a ninguém, no nosso candidato.

3) Induzir uma mudança súbita de imagem negativa no adversário, tentando levá-lo a cometer erros. Numa situação de crise, os erros do adversário tem muito maior poder de fazer crescer o nosso candidato que os seus acertos. Isto não quer dizer em absoluto, falar mal do adversário, coisa que, pelo contrário, lhe fortaleceria a posição.

4) Apostar em grupos sociais extremos, em opinion makers e em desinteressados na política e em desinformados. Uns e outros, por conveniência pessoal num caso e por desinteresse ou simples desinformação por outro são os mais fáceis de captar no calor da campanha. Temos que dispor da imprensa, para chegar aos opinion makers.

Criar um gabinete de crise táctico diário, que atenda particularmente à televisão para poder chegar aos desinformados. Não podemos esquecer que a duas ou três semanas das eleições ainda temos 25% do eleitorado, pelo menos, que ainda está indecisa. Estes votos, das pessoas mais desinformadas, são geralmente suficientes para reverter uma eleição, apesar de terem um óbice, regra geral votam em quem acham que vai ganhar e isso não é o caso deste cenário. Por isso na gestão da crise eleitoral temos que criar um quinto efeito.

5) Devemos criar a sensação de poder, isto por diversas vias, gerar o feito da reviravolta dos acontecimentos. De que já não é certo o que se supunha uma semana atrás.
Todos estes efeitos são matéria quotidiana na gestão de uma crise de campanha eleitoral. Para que as coisas funcionem deve haver um alinhamento perfeito entre a equipa da campanha e o consultor porque quando tudo está quase perdido não há tempo para discutir as opções tácticas do especialista. Por outro lado, a gestão da crise tem um custo muito mais elevado, porque tem um altíssimo nível de stress e porque a reputação profissional do consultor pode ser mais uma vítima acessória do candidato em dificuldades.

Porque é que fazemos, então, gestão de crises? Porque para um consultor são, de longe, as campanhas mais entusiasmantes e estimulantes de ganhar.

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De:



BLOGUE: “ CRISE & COMUNICAÇÃO





A elaboração de um eficaz planeamento preventivo e a aprendizagem sobre a importância do fortalecimento das relações com a imprensa, como forma de minimização de riscos para a imagem corporativa, são temas fundamentais na gestão de crises. Mas não funcionam sem um trabalho de envolvimento e consciencialização com os funcionários.

Se imagem é o reflexo das atitudes e valores de uma organização, crises diplomáticas, crises de idoneidade, crises fabricadas influenciam directamente na percepção do público, e para evitá-las ou saber como enfrentá-las, o processo sempre inicia pela categorização da potencialidade de ocorrência de cada situação, onde se deve diferenciar o que é “possível” do que é “provável”.Há ainda as divisões de crises previsíveis (relacionadas com actividades intrínsecas da companhia, com razoável domínio das possibilidades), crises pontuais (não previsíveis mas possíveis) e crises recorrentes (quando a memória colectiva reactiva o problema).

De toda maneira, como crise de imagem é uma situação anormal de conhecimento público, com o poder de desorganizar o funcionamento, afectar relações, comprometer carreira dos executivos, onerar com processos judiciais e deixar heranças na memória colectiva, o primeiro ponto é a modulação do ambiente externo com a capacidade de adequação interna.
Especialistas apontam que é deste desajuste que surgem as crises. Sempre lembrando que a capacidade de gerenciar uma crise depende do que foi feito, praticado e conhecido a partir de um período normal prévio.
Como elementos profiláticos, sugere-se o reconhecimento de vulnerabilidades, histórico de boas relações, comprometimento e investimento em prevenção e permanente respeito à opinião pública. As escalas de repercussão de uma crise quase sempre iniciam previstas pelo board da empresa, que não toma providências, e vai para os comentários de funcionários, chegando então à comunidade e à imprensa e desencadeando versões, fatos e rumores.

A falta de informação gera o vazio, e abre espaço para boatos e desinformação, e com isto surge o oportunismo, a má fé, acções da concorrência e a desorientação dos aliados. Daí que sempre se diz que a corrida contra o tempo é o ponto mais crítico destas situações, e os funcionários a essência da acção.Sabe-se que o pico da crise vai depender da extensão de alguns vectores, como contexto, número, notoriedade, falhas, repercussão na imprensa.
Alguns agravantes no sector são a espectacularização da notícia, com prioridade ao sensacionalismo, exploração exaustiva, invasão de privacidade, fabricação de acontecimentos, mistificação de personagens (herói e vilão, vítimas e culpados), fragmentação da realidade.
E concorre para este tipo de panorama a actuação das assessorias, cujas mensagens não têm sido baseadas na incisividade, na abrangência de interesses, defendendo princípios e buscando um clima de tranquilidade.

É preciso estar sensível à emoção dos familiares e envolvidos e não ceder à ideia de chamar prioritariamente os advogados, por ser incorrecto pensar numa visão legalista.
Normalmente, a área jurídica sugere não lamentar ou solidarizar-se com as vítimas, porque seria um reconhecimento de culpa. Afora isto, temos que reconhecer que há um traço cultural no país para esconder os acontecimentos, mas uma história de transparência seria a única sustentação para a crise.
A sinceridade com os públicos é o mínimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociações posteriores.O que interessa destacar é que valores amplamente definidos criam um lastro na crise, por conta de uma estrutura de reputação que permita a crença em um diálogo. E estes valores precisam ser legítimos, vivenciados no quotidiano da empresa por sua equipe e nas relações com demais públicos.

Uma pesquisa da “Interscience” evidencia que cidadãos apontam em 100% o respeito pelo consumidor e 88% a ética como indicadores do que interfere na reputação corporativa.
Neste sentido, a formação de um comité de gestão de riscos é um passo mínimo e estruturante, separando funções de um gestor da crise do comunicador da crise: o primeiro seria o agente estratégico coordenador do processo (podendo até ser o porta-voz), e o segundo trabalharia activa ou reactivamente com as demandas dos públicos afectados ou interessados, enquanto um comité local trataria de questões técnicas.

De toda maneira, este tipo de governação também faz ressaltar a relevância do pleno engajamento dos funcionários nos processos, e de sua participação decisiva na superação dos impasses e readaptação para a normalidade, dentro das possibilidades e características de cada ocorrência.

[Rodrigo Cogo é gestor de conteúdo da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial/ABERJE]


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De:

Apresentação da Pós-graduação em SIG para Gestão de Crises e Emergências


[Universidade Portucalense]



Em várias situações concretas da vida real, especialmente naquelas onde é necessário tomar decisões em situações críticas, seja em desastres naturais ambientais, na gestão de emergências, no âmbito da protecção civil, segurança, defesa e prevenção contra ataques terroristas, crime organizado ou
outros, ter o conhecimento correcto à cerca do local e do ‘timing’ exacto dos eventos, é vital para uma adequada e eficaz resposta a esses mesmos eventos.

Os sistemas de apoio à decisão para gestão de crises e emergências, requerem análise de dados e informação, na maior parte das vezes com características espaciais, de modo a proporcionarem uma ‘Visão Operacional Comum’ (VOC) do
cenário envolvente, representado graficamente em diagramas e mapas, e assim auxiliar a tomada de ‘Consciência da Situação’ (CS), de forma mais rápida e eficaz, encurtando o ciclo da decisão (OODA) e facilitando a escolha das melhores modalidades de acção para a resolução dos problemas complexos encontrados.

A tecnologia SIG, ao facilitar a CS, permite não só uma melhor e mais eficaz distribuição dos recursos existentes, em todas as fases da GCE, (Avaliação do Risco e Planeamento, Prevenção, Preparação, Resposta e Recuperação) como se
constitui no componente transversal e claramente unificador, para garantia de interoperabilidade e partilha de conhecimento, em diferentes áreas, tais como: Gestão de Recursos, Qualidade Ambiental, Obras Públicas, Planeamento e Desenvolvimento Económico e Social, Saúde, etc:

· Fornecendo um contexto geográfico da situação, através de mapas georreferenciados, para conhecimento e compreensão do que está a acontecer em redor;

· Permitindo aceder, de forma dinâmica, a sistemas tais como sensores, câmaras e outros dispositivos, com possibilidades de fornecer dados em tempo real;

· Potenciando a análise espacial de dados, desenvolvida durante o planeamento, para utilização operacional e percepção antecipada e mais refinada, de modo a que se possam compreender as dinâmicas do ambiente envolvente ao longo do tempo.
Departamento de Inovação, Ciência e Tecnologia
Por todas estas razões, existe a convicção de que esta pós-graduação corresponderá às expectativas e desafios, de todos aqueles que pretendam desenvolver os seus conhecimentos e valorizar as suas qualificações, com particular ênfase para a aquisição de competências ligadas à concepção, planeamento, gestão e decisão, em situações críticas de crise e emergências.



(OODA - Observar, Orientar, Decidir e Actuar)



…”

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CADERNO DE PENSAMENTOS:



18 de Junho 1994.


A “Crise da Ponte 25 de Abril” em Junho de 1994 é um exemplo típico de uma gestão de crises em tempo pós-moderno da democracia portuguesa.

Na circunstância, um grupo de camionistas descontentes com o aumento em 50 % do valor da portagem resolveram fazer um bloqueio à circulação automóvel na ponte 25 de Abril. A este movimento reivindicativo de suspensão do aumento (que viria a ter sucesso) associou-se maciçamente a população residente na margem sul.
A crise viria a terminar com uma carga policial da GNR sobre os manifestantes e um acidente infeliz no qual um jovem foi baleado, em resultado do qual viria a ficar paraplégico.

Esta crise teve um enquadramento eminentemente político de contestação ao Governo do Prof. Cavaco Silva, e segundo alguns comentaristas políticos terá tido como consequência directa posterior a falência política da acção governativa caracterizada por um crescimento económico e progresso social em Portugal, e a queda do Governo.

Eis, pois, um exemplo de cenário padronizado no âmbito da doutrina de Gestão de Crises.

Abstraindo o conteúdo deste blogue de qualquer espécie de apreciação ou comentário político, que não seja a referência a outros autores autorizados na matéria, é incontornável classificar a “natureza técnica” desta crise num enquadramento de um fenómeno político “Anti-Globalização”, dadas as circunstância de crescimento económico generalizado no país em escala exponencial.

Esta apreciação “técnica” parece-me fundamental na medida em que altera radicalmente todas as circunstâncias de apreciação da actuação e conduta ao nível da Gestão da Crise.

O enfoque de toda a conduta terá sido a actuação policial (com participação de militares do Exército Português sob requisição civil da Tutela e numa circunstância de impossibilidade radical de remoção dos camiões que concretizaram o bloqueio), que parecia inevitável na conduta táctica da Manutenção da Ordem Pública e do restabelecimento da normalidade ao nível da Administração Interna Política e Administrativa do Estado Português.

Mas esta modalidade viria a revelar-se um escolha “envenenada” numa perspectiva da Gestão de Crises do Cenário Político (em Portugal, naturalmente).

No entanto, em ocasiões posteriores, por exemplo na actualidade e num cenário recente - Dezembro de 2009 - na Reunião do G20 em Copenhaga, a propósito da discussão das Alterações Climáticas, desenrolaram-se violentos confrontos entre as forças policiais e os manifestantes, concretizando-se a Gestão da Crise da Ordem Pública do Estado Dinamarquês por um cenário de natureza política semelhante.

E também aqui, em Copenhaga, “falamos” de levantamentos populares de Activistas Políticos num quadro Anti-Globalização.

Portanto, enfim…

É óbvio que em Portugal, e por razões históricas, esta conduta de Gestão da Crise é polémica e pode ter consequências políticas imprevisíveis.

Quanto à escolha de um modelo e uma conduta de actuação política correcta (ou a mais correcta) para a Gestão da Crise de 18 de Junho de 1994, na Ponte 25 de Abril, é óbvio que eu deixo essa apreciação para especialistas.



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(end of the item)



quinta-feira, 11 de fevereiro de 2010

GESTÃO DE CRISES (I)

http://fjjeparreira.blogspot.com/






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“…


De:




Congresso
Portugal e o Futuro da Europa


A Gestão de Crises na União Europeia
António Gamito
Ministério dos Negócios Estrangeiros, Lisboa



Objectivos


A percepção comum de novas realidades – a transformação radical da natureza das relações internacionais provocada pelo fim da guerra fria e pela emergência de novos conflitos regionais (crise do Golfo e crises sucessivas na ex-Jugoslávia) – leva os Estados membros da União Europeia a considerar desejável a promoção de uma política europeia de segurança e defesa (PESD) no quadro da política externa e de segurança comum (PESC).

A partir do Conselho Europeu de Colónia a componente de segurança e defesa da política externa passa a ser sinónimo de gestão de crises. No Conselho Europeu de Helsínquia este conceito é definitivamente enraizado no léxico e na agenda da acção da União Europeia procurando-se, com base em princípios estabelecidos, criar novas estruturas, definir modalidades para consulta e cooperação com a NATO, com países terceiros e com outras organizações internacionais, elaborar novos mecanismos e suscitar o desenvolvimento de capacidades inexistentes, articulando-as com outras já ao dispor da União.


Capacidades


As conferências de empenhamento de capacidades, o primeiro passo no sentido da construção das capacidades militares e civis da União, permitiram registar progressos. Contudo, continuam a existir lacunas limitadoras da capacidade da União em conduzir operações de gestão de crises, pelo menos na dimensão mais alta das missões de Petersberg.

Por esse motivo, o Conselho Europeu de Laeken declara que "graças à continuação do desenvolvimento da PESD, ao reforço das suas capacidades (...) a União tem agora capacidade para conduzir operações de gestão de crises". Mas, prudentemente, acrescenta que "o desenvolvimento dos meios e capacidades de que a União disporá permitir-lhe-á assumir progressivamente operações cada vez mais complexas".

Para a supressão das lacunas militares contribuem o Plano de Acção Europeu de Capacidades (ECAP), a cooperação em matéria de armamentos, o Mecanismo de Desenvolvimento de Capacidades e o aumento dos orçamentos de defesa. O parágrafo 10 do comunicado da Cimeira da NATO, que teve lugar em Washington em Abril de 1999, estabelece as modalidades de cooperação com a União Europeia em matéria de Berlim Plus (acesso da União aos meios e capacidades da NATO).


Missões


Em Amsterdão incorporam-se no Tratado as missões de Petersberg – missões humanitárias e de evacuação, missões de manutenção da paz e missões de forças de combate para a gestão de crises, incluindo missões de restabelecimento da paz Neste âmbito, teve início em 1 de Janeiro de 2003 a Missão de Polícia da União Europeia (EUPM) na Bósnia-Herzegovina. Substitui a missão das Nações Unidas IPTF/UNMIBH. É a primeira operação de gestão de crises conduzida pela União Europeia. Do mesmo modo, a União Europeia sucederá à NATO na operação Allied Harmony na ARJ da Macedónia e poderá substituir a SFOR na Bósnia-Herzegovina.

Os acontecimentos de 11 de Setembro de 2001 põem em evidência a necessidade de reflectir sobre se a arquitectura conceptual da PESD – centrada nas missões de Petersberg – permite contribuir para dotar a União com uma capacidade operacional ajustada à ameaça do terrorismo e da proliferação de armas de destruição em massa.

Por outro lado, se a curto prazo os interesses do Reino Unido e da França coincidem, a médio e longo prazo divergem, pois Londres vê a PESD como um reforço do pilar europeu da NATO e Paris compreende-o como um embrião de uma defesa comum europeia.


Propostas


A percepção da evolução do contexto estratégico, interno e externo, é fundamental para o desenvolvimento da PESC e da PESD no quadro da convenção sobre o futuro da Europa. A reforma institucional, os novos equilíbrios decorrentes do alargamento, a identificação comum das ameaças, a definição de uma doutrina de defesa, o desenvolvimento de capacidades, a relação transatlântica e os efeitos colaterais provocados pela crise no Iraque, são alguns dos factores a que urge dar resposta para afirmar a União como actor internacional. No quadro de uma parceria estratégica com os Estados Unidos.

Sendo a PESC e a PESD indissociáveis – não há política externa credível se não fôr apoiada por poder militar – haverá que aproveitar a Convenção para, entre outras, aprovar algumas propostas no sentido de actualizar as missões de Petersberg, reforçar a coerência e eficácia da acção da União em matéria de gestão de crises, funcionalizar a abordagem intergovernamental, promover uma cláusula de solidariedade e estabelecer uma agência europeia de armamentos.


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De:





Comunicação e Sociedade 2, Cadernos do Noroeste, Série Comunicação, Vol. 14 (1-2), 2000, 535-542




QUANDO O INFERNO DESCE À TERRA:
A GESTÃO DE CRISES E A SUA PROBLEMÁTICA

MARIA GABRIELA GAMA



RESUMO


Quando uma situação de crise ocorre na empresa, resultante de falhas que lhe são directa ou indirectamente imputáveis, a sua imagem é colocada em causa. Isto obriga a tomadas de posição acertadas e atempadas. Tudo é extrapolado para o exterior e a opinião pública irá ajuizar o modo como a empresa soube ultrapassar a situação crítica.


Negar a existência de uma situação de crise quando esta ainda não é visível pode acarretar consequências nefastas que transpõem largamente as fronteiras da empresa.


Perante um cenário de crise, os órgãos de comunicação social procuram saber o que ocorreu e como está a evoluir toda a situação. O silêncio da empresa face aos órgãos de comunicação social vai criar nestes a necessidade de recorrer a fontes que, na maior parte das vezes, não possuem uma informação rigorosa sobre o que realmente está a ocorrer.


Daí que a problemática das fontes seja também um assunto a abordar nesta comunicação.


Todas estas crises têm as suas características próprias que exigem por parte da empresa o uso de todas as suas potencialidades e com sérios constrangimentos de tempo.




Quando o Inferno desce à Terra:
a gestão de crises e a sua problemática



A gestão de crises é também uma das funções de um departamento de relações públicas. No entanto, constatamos que a maioria das organizações não confere muita relevância à gestão de crises e socorre-se do profissional de relações públicas apenas para o contacto com os órgãos de comunicação social.


Embora comece a manifestar-se alguma sensibilidade para a questão
da gestão de crises, verificamos que ainda existe uma grande percentagem de organizações que negligenciam esta realidade.


Segundo Jefkins, «A experiência obrigou algumas indústrias mais perigosas e de risco a adoptar procedimentos de crise excelentes, tal como foi visto na Grã-Bretanha pelas companhias petrolíferas (…). Mas de acordo com um relatório publicado pela Western Union Corporation, seguindo uma investigação de 1500 corporações americanas, apenas 53% tinham um plano que as habilitaria a comunicar rápida e eficazmente numa crise.
A maior parte destes planos foram desenvolvidos depois de ter ocorrido já uma crise».


Há organizações que, pelo seu sector de actividade, têm maior propensão para potenciais situações de crise como, por exemplo, indústrias petrolíferas, químicas, farmacêuticas, nucleares, de transportes. Estas organizações, quando confrontadas com uma crise, tendem a geri-la mal e a negar os factos mais susceptíveis de evidenciar a sua vulnerabilidade.


Ao invés, existem organizações que, não sendo tão vulneráveis, procuram estar preparadas para enfrentar e reduzir as probabilidades de virem a defrontar-se com crises maiores.


Kurt Stocker diz-nos que: «A gestão de crises, por definição, é a preparação e aplicação de “estratégias” e tácticas que possam prevenir ou modificar o impacto de grandes acontecimentos na companhia ou na organização.

(…)


A crise vai exigir o uso de todas as nossas capacidades. Ganhar credibilidade com todas as nossas audiências, sob stress extremo e com constrangimentos severos de tempo, é um verdadeiro teste e muitas vezes não aguentamos».


Gerir uma crise passa por elaborar uma série de questões como, por
exemplo, o que é uma crise, quando é que ela ocorreu, quais os públicos envolvidos, quais os efeitos nefastos provocados, quais as medidas a implementar, que lições tirar para o futuro.


Quando uma crise ocorre, ela ultrapassa todas as fronteiras da organização para se reflectir na opinião pública que irá ajuizar a maneira como a organização soube solucionar a situação. Os órgãos de comunicação social assumem uma postura crítica ou não consoante a informação lhes é fornecida.


Se bem que saibamos que muitas vezes aquilo que os órgãos de comunicação social privilegiam é aquilo que não ocorre sistematicamente, isto é, o equívoco, o insólito.


Jefkins diz-nos que «Os media irão querer todo o tipo de informação. (…) Eles estão em trabalho, e para eles más notícias são boas notícias que ajudam a vender jornais e atrair audiências. (…) A conclusão imediata é culpar a organização quando algo corre mal, e é improvável que receba alguma simpatia».


A posição que um profissional de relações públicas deve assumir na
organização deve começar por uma tomada de posição pró-activa e não reactiva.
Em situações de crise, reiteramos que esta tomada de posição deve ser ainda mais manifesta. Muitas vezes os órgãos de comunicação social acusam as organizações de se recusarem a fornecer informações perante um cenário de crise.


De facto, esta é uma verdade com que nos confrontamos, já que uma organização que não esteja munida de instrumentos para lidar com uma crise tem tendência a esconder os aspectos mais negativos
que estiveram na sua origem, remetendo-se ao silêncio.


Perante um cenário de crise, a organização debate-se com uma série de questões às quais tem de dar respostas imediatas e esquece que a informação sobre o que está a ocorrer na organização é matéria de interesse para a comunidade. Assim, os órgãos de comunicação social têm toda a legitimidade de exercer pressão para que lhes sejam dados todas as informações relevantes para esclarecimento dos diferentes públicos.


Há sempre a tentação para negar o que de facto aconteceu e, se possível, abafar os aspectos mais negativos. As especulações que se fazem em torno da organização são fruto do silêncio e não há nada que agrade mais aos órgãos de comunicação social do que descobrir que a organização está a camuflar o que na realidade aconteceu.


Wilcox, Ault e Agee alertam-nos para o facto de que «O maior desafio
às capacidades de relações públicas na vida corporativa surge em tempos de crise. Quando um desenvolvimento não esperado embaraça ou ameaça o público – até nas piores circunstâncias criando o perigo de vida – a credibilidade e a decência da companhia ficam sob intenso escrutínio.


Com os media em forte perseguição de factos, os executivos e os especialistas em relações públicas devem actuar sob severa pressão».


Os órgãos de comunicação social raramente são testemunhas directas dos acontecimentos e necessitam de alguém que lhes forneça informações concretas do que ocorreu. Esse material é-lhes fornecido pelas fontes.


Podemos definir fontes como agentes que estão na posse de informações úteis para os jornalistas, susceptíveis de serem entrevistados e de fornecerem matéria informativa.


Quanto maior for a diversidade, quantidade e qualidade das informações oriundas das fontes que menciona ao elaborar a notícia, maior será o seu rigor e sua credibilidade. Assim, a qualidade da informação dos media destaca-se pela quantidade, qualidade e pluralismo das suas fontes de informação.


Mediante um determinado acontecimento, os jornalistas necessitam
de recorrer a várias fontes contrastando-as para que a notícia não seja uma reprodução do relato de uma única fonte que reflecte, muitas vezes, apenas a versão de uma das partes envolvidas.


Todas as organizações e todas as crises são diferentes. Contudo, o tipo de regras a adoptar perante uma situação de crise é muito semelhante independentemente do tipo de crise.


A gestão de uma determinada situação de crise varia somente em função da sua natureza e das circunstâncias em que ela ocorre.


Na elaboração de um plano de crise, a organização deverá equacionar
aspectos relevantes para a sua gestão, nomeadamente factores que podem vir a estar na origem da crise, elementos organizacionais (técnicos e humanos) susceptíveis de desencadear uma situação de crise, não descurar sinais que possam evidenciar uma hipotética situação de crise, dar relevo aos públicos-alvo que podem afectar a crise (favorável ou desfavoravelmente) ou que podem vir a ser afectados por ela.


Qualquer plano de crise deve ser sistematicamente reavaliado e reformulado, permitindo à organização agir de acordo com as particularidades de cada situação de crise.


Constatamos que existem empresas que, apesar de estarem munidas
com planos de crise, não conseguem implementá-los na sua totalidade, ou seja, só uma pequena parte da organização tem conhecimento de como agir perante uma situação de crise. Isto pode levar a uma ineficaz gestão de crise.


Newsom, Scott e Turk dizem-nos que «Uma organização, confrontada
com uma crise, está preocupada com o seu próprio comportamento e com o comportamento dos seus membros e de todos os outros públicos. Alguns públicos tendem a ser negligenciados no processo de planeamento. (…)


Todos os planos de crise necessitam de ter em conta o impacto potencial global das crises, mesmo quando são vistas como sendo essencialmente domésticas. As organizações experimentam uma crise, não como um acontecimento isolado ou uma série de acontecimentos, mas como uma ou mais ocorrências que se desenvolvem no ambiente total da opinião pública no qual a organização opera».


Vamos partir do princípio de que o planeamento da gestão de crises faz parte dos propósitos da organização, porque sabemos que, uma vez ocorrida a crise, não há tempo para um planeamento ordenado.


Em situações de crise é necessário actualizar todos os procedimentos da organização, assumir a situação e os erros que se cometeram. Não podemos esquecer que os rumores neste tipo de situações proliferam rapidamente. É necessário que todas as situações que são explicadas pelo porta-voz sejam bem fundamentadas.


Não menos importante é a necessidade de rever e actualizar o
plano de crise.


O papel do porta-voz é decisivo já que as suas reacções devem ser controladas.


A atribuição de culpas a terceiros é um péssimo passo na gestão de
uma crise. Informações off the record não devem ser fornecidas porque se alimentam circuitos que vão dificultar a resolução da crise.


A organização, perante um hipotético cenário de crise, muito antes de
prestar informações aos órgãos de comunicação social sobre a ocorrência, tem grandes responsabilidades perante vários públicos como accionistas, fornecedores, distribuidores, instâncias governamentais. Mas tem responsabilidades acrescidas e prioritárias perante os seus empregados. Estes deverão ser os primeiros a tomar conhecimento da situação e das possíveis implicações que ela poderá trazer. Mas a prática de informar todos os empregados sobre tudo o que ocorre na organização não deve ser apenas em períodos de crise. Pelo contrário, deveria ser uma prática sistemática.


A chave nunca é deixar que um vácuo de comunicação se desenvolva.

Caso contrário será preenchido com especulação e boato.


Não está apenas aqui em causa o facto de a organização ter medo
que os empregados falem à comunicação social sobre o que ocorreu, mas também está em causa que os empregados não tenham apenas conhecimentos dos factos a partir dos órgãos de comunicação. Todos os dias somos confrontados com testemunhos de empregados que dizem não saber o que ocorre no interior do seu local de trabalho, sendo apanhados de surpresa perante situações de emergência.


Em períodos de crise, espera-se que a administração informe o mais
possível os membros da sua organização sobre o que está a ocorrer.

Quanto mais o ambiente estiver perturbado, mais necessidade de informação têm os colaboradores. Essa é uma das missões que a administração não pode nunca esquecer, sob pena de a crise desencadear outra crise. Os empregados reagem com mais tolerância se estiverem na posse de elementos que lhes permitam ver a situação no seu todo. Isto não significa que não sejam críticos perante as tomadas de posição que a organização adopta.


Mas esta é uma realidade nem sempre presente nas nossas instituições.


A cobertura que os órgãos de comunicação social dão aos acontecimentos de uma organização pode ter um impacte negativo ou positivo sobre a mesma. A forma como esta cobertura é feita determina muitas vezes a adesão ou não do público em relação à organização. Não esqueçamos que os órgãos de comunicação social são destinatários da mensagem da empresa, mas também são um veículo de transmissão dessa mensagem, permitindo aos diversos públicos formar opiniões sobre a empresa.


Em situações mais críticas, os profissionais de relações públicas
«vêem-se a braços» com um conjunto de jornalistas que procuram freneticamente informação sobre o que se está a passar na empresa.


Muitas vezes ainda não têm em mão todos os dados necessários a uma informação rigorosa sobre a ocorrência. Perante este cenário, são muitas vezes acusados de não quererem fornecer as informações necessárias para serem trabalhadas pelos jornalistas.


Por outro lado, os jornalistas muitas vezes pressionados pelo tempo e com vontade de serem os primeiros a noticiar, procuram informações
junto de outras fontes, nem sempre credíveis.


É importante que o profissional de relações públicas saiba como comunicar com os media. Neste sentido, é decisivo conhecer o seu funcionamento, as suas rotinas, os seus critérios de noticiabilidade.


Frank Jefkins salienta que «O estudo dos media é um aspecto universalmente importante das relações públicas, e o praticante capaz será um entendido dos media, sabendo o que é vantajoso, como diferem e como os usar para obter a melhor vantagem».


As relações entre os jornalistas e os profissionais de relações públicas
são, na maioria das vezes, conflituosas. Defendem interesses diferentes e, na maior parte das vezes, as posições não coincidem. A empresa orienta toda a sua acção no sentido de a promover o mais possível. Esta, para além dos objectivos sociais que qualquer empresa deve ter, tem objectivos económicos muito concretos que não carecem de legitimidade. Por sua vez, o jornalista tem a missão de informar com isenção, sempre na busca de uma objectividade que é, de certa maneira, uma utopia, e de uma informação o mais completa possível.


A forma como esta cobertura é feita determina muitas vezes a adesão, ou não, do público em relação à organização. Não esqueçamos que os órgãos de comunicação social são destinatários da mensagem da empresa, mas também são um veículo de transmissão dessa mensagem, permitindo aos diversos públicos formar opiniões sobre a empresa.


Os jornalistas queixam-se muitas vezes que as informações lhes são
negadas, que os factos não lhes são relatados na totalidade, tendo, por isso, que recorrer a outras fontes para obter informações de interesse público.


Para a existência de uma relação eficiente entre os profissionais de relações públicas e os jornalistas, é necessário que os primeiros reconheçam que têm por missão informar os jornalistas sobre o que de mau ou bom ocorre na organização e que os jornalistas percebam também o sentido de oportunidade da notícia.


Esta relação é quase sempre de grande tensão uma vez que aquilo que os jornalistas desejam saber é aquilo que é, muitas vezes, erradamente ocultado pelos profissionais de relações públicas. Não menos verdade é o facto de os jornalistas muitas vezes privilegiarem o equívoco. É muito comum que os profissionais de relações públicas informem sobre o que, na realidade, ocorreu na empresa, numa dada situação e que, quando confrontados com a notícia, deparem com o facto de o jornalista ter privilegiado o sensacionalismo em detrimento do rigor com que foi informado. Por outro lado, os jornalistas alegam que a informação a transmitir tem de ser cativante, apetecível, superficial, de modo a ser compreensível pela maioria do público.


Se, por um lado, os jornalistas vêem os profissionais de relações públicas como fontes necessárias que alimentam a produção diária de jornais, que lhes fornecem material informativo rigoroso e atempadamente, por outro, grande parte dos jornalistas olham para os profissionais com uma certa desconfiança, sem credibilidade, alegando que estes manipulam e empolam acções da organização que não têm carácter de notícia.


Isto pode ser visto como uma forma de preconceito relativamente ao
trabalho desenvolvido pelos profissionais de relações públicas. Não podemos generalizar a ideia de que todos os profissionais de comunicação estão interessados exclusivamente em manipular os jornalistas e, em última instância, a opinião pública. Face ao cepticismo, devemos acreditar que os profissionais de relações públicas, no exercício da sua profissão, apesar de defenderem
os interesses das empresas que representam, actuam de acordo com
a deontologia que o exercício da sua profissão exige.
Isto pressupõe que ambas as partes deveriam conhecer os limites da sua acção, estabelecendo uma relação de confiança sedimentada pelo tempo, percebendo as dificuldades com que cada um se depara no exercício da sua profissão.


Em jeito de conclusão eu diria que o público interessa-se pelo que lhe
é próximo, pelo que lhe diz respeito, pelo que o toca.


Um jornalista, ao seleccionar um determinado acontecimento vai perspectivá-lo sobre um determinado ângulo que vai dar origem à notícia que, por sua vez, tem consequências directas sobre o público. O ónus das palavras e o impacte das fotografias ilustra a maravilha do projecto editorial: fazer entrar o público na história imediata tal como o jornal televisivo faz entrar o mundo na sala de jantar. O sucesso da informação reside neste milagre do espectáculo que nos faz testemunhar a realidade como se a tivéssemos vivido.


No exercício da sua profissão, o jornalista não questiona o que se
passa, mas o que no âmbito do acontecimento, vai interessar o seu público, emocionando e retendo a sua atenção?


Onde não à conflito não há história. A tensão alimenta-se de antagonismos, de oposições, de contradições. A encenação do acontecimento vai, então, privilegiar os ângulos de apresentação que melhor ressaltam o antagonismo dos pontos de vista, das oposições de interesses, dos conflitos passionais, das contradições de opiniões.
Assim se entende que as situações de crise sejam o elemento de preferência dos media.


Elas são o modelo do acontecimento desorientador que vem alterar a ordem natural das coisas, pois implicam uma multiplicidade de tensões visíveis ou possíveis, colocando em cena actores com pontos de vista diferentes e apelando ao recurso de especialistas numa tentativa de se encontrarem explicações.



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CADERNO DE PENSAMENTOS:


“Gerir a Crise” parece ser um conceito simples e básico na vida de qualquer simples cidadão; trata-se, de facto, de um conhecimento empírico basilar para a qualidade de vida dos portugueses.

Desde o início dos anos 50 do século XX que “Gerir a Crise Portuguesa” tem aquela natureza e amplitude; em pleno Estado Novo, viver em Portugal tornou-se uma aventura própria de um “Ambiente típico do Velho Oeste Americano”; desde “aquele tempo” que qualquer um de nós parece preocupado com a circunstância de ser classificado como “Índio” ou antes “Cowboy”.

E há quem diga que “é assim a nossa vida”.

Portanto, baixemos a cabeça em género de veneração a quem de direito sobre esta matéria política, e desde aquele tempo antigo (outra vez e naturalmente).

Mas coloquemos de lado os dados históricos mais antigos e ignoremos as Confusões Políticas (Históricas) que grassam por Portugal desde o Regicídio do Rei D. Carlos, e os nossos azares institucionais e patrióticos.

Porque temos que gerir a crise.

(não é verdade ??)

Gerir a actual crise política (sempre presente e moderna) será então, mais do que um desafio latente para o cidadão português e para a sua “modesta” inteligência, um alto desígnio da vida portuguesa e da assumpção da respectiva cidadania.

Acho fabuloso o texto escrito por Maria Gabriela Gama, porque coloca este tema numa “esteira intelectual” de fácil compreensão e entendimento relativamente àquilo que deve ser, de facto e na realidade, um juízo rigoroso sobre toda a problemática gigantesca da Gestão de Crises.

A generalização dos conceitos empregues para uma temática empresarial projectando-os a uma dimensão institucional ao nível do Estado e da sua natureza é da minha responsabilidade pessoal, e eu assumo essa circunstância na minha modesta condição de curioso sabedor de conceitos, postulados e axiomas.

Mas não é só isso, de facto; relativizando subjectividades e fazendo apenas uso dos conceitos empregues para o efeito anunciado no texto de referência, parece (tudo) muito fácil de solucionar na administração e gestão de empresas ao mais alto nível; e nas respectivas crises “existenciais” que tornam, não raras vezes, a economia e as finanças de um Estado num inferno difícil de gerir.

Ficam, portanto, os conceitos enunciados em voz alta, e talvez despertem algum interesse e vocação específica aos diferentes públicos leitores.




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